In dieser Woche hatte ich Gelegenheit mit einigen führenden Kollegen aus der Marketing- und Innovationsfront Google zu besuchen und besser von innen kennen zu lernen. Wir haben eine kleine Rule of 20 gemacht, mit Google Mitarbeitern, Partnern, Experten und der Kundengruppe der Werbetreibenden. Ort dieses Workshops war das europäische Forschungs- und Entwicklungszentrum in Zürich, wo das kalifornische Unternehmen 600 Mitarbeiter beheimatet. Zwar hatte ich punktuell schon Kontakte mit Google in Projekten und kenne auch einige der Mitarbeiter ganz gut, hatte aber noch keine Gelegenheit ins Innere dieser wirklich außergewöhnlichen Firma und einen kleinen Blick in die Zukunft zu werfen.

Natürlich kann man an dieser Stelle nicht über alles berichten, aber es sind Tendenzen erkennbar, die Management, Innovation und Marketing wirklich in den nächsten 10 Jahren ziemlich umkrempeln werden.

(1) Marketing wird nicht mehr so sein wie es war
Dass Google seine führende Stellung im Online-Marketing mit 90% Marktanteil halten dürfte, wird kaum überraschend sein. Das dies aber auf dem Wettbewerbsvorteil des Wissens und der existierenden Kundenbeziehungen sein wird, war mir nicht so deutlich. Der in sich inzwischen geschlossene Ansatz von Vorfeld-Analyse (google search), Kommunikationsstrategie und -kampagne (Adwords) und der mit E-Commerce gekoppelten Analyse (Google Analytics) bildet eine vollständig neue Plattform um nicht nur das (nach immerhin 10 Jahren) klassische Suchmaschinenmarketing in einem geschlossenen und wirklich messbarem Loop zu realisieren. Nein – inzwischen sind die Systeme und Ansätze auch so weit, klassische Kampagnen zu unterstützen oder die Werbung im eigenen YouTube!-Kanal zu begleiten. Allerdings wird dieser Ansatz ganz neue Kompetenzen im Marketing hinsichtlich Strategie, Planung, Analyse und Umsetzung erfordern. Und ich bin mir ziemlich sicher, dass hierzu ganz neue Mitarbeiter und Unternehmen gebraucht werden.

(2) Ecosysteme „the Google Way“ werden erfolgreiche Organisationsformen
Google arbeitet vernetzt – aber nicht mit jedem! Für die Umsetzung seiner Strategien setzt das Unternehmen deutlich und intensiv auf Partnerschaften mit Beratern, Weiterbildnern, Forschern und einer neuen Form von Marketing-Dienstleistern, die die oben besprochenen Kompetenzen abbilden kann. Dabei geht Google deutlich konzeptioneller vor als ich es bei den meisten Unternehmen bisher kennengelernt habe. Bevor sich das Unternehmen öffnet, schaut es sich deutlich die Stärken und Schwächen der Partner an und selektiert genau – ähnlich der Rule of 20-Vorgehensweise. Die Firma öffnet sich dann nur diesen Partnern für Gedankenaustausch, Kooperationen und Joint Ventures – aber dann mit einem sehr langfristigen Anspruch. Ich kann mir gut vorstellen, dass einige dieser Partner in Zukunft enorme Wachstumsraten haben werden (noch stärker als Google) und von dieser Partnerschaft profitieren werden, wenn sie es schaffen, das mit Google erarbeitete Know-How für ihre Kunden zielgerichtet einzusetzen. Da wir in Zukunft stärker mit diesen Ansätzen und Partnerschaftsgedanken experimentieren wollen wird dieser Gedanke an dieser Stelle bald vertieft und fortgesetzt werden.

(3) Kundenorientierung ist kein leeres Wort, sondern Leitgedanke des gesamten Geschäftsmodells
Natürlich haben wir alle nach dem legendären Algorithmus gefragt und zu unserer Überraschung auch eine verwertbare Antwort bekommen. „Wie Google funktioniert ist einfach“, so ein Marketingverantwortlicher, „immer so dass der Endkunde den größten Nutzen hat“. Obwohl der zahlende der Werbetreibende ist, ist das ganze Suchmaschinensystem so konzipiert, dass es immer vom Gedankengut des Endkunden ausgeht. Was sucht er, was will er wissen und wie lange bleibt er wo? Optimierung heißt also nicht irgendwelche Geheimtricks zu finden, sondern den ganzen Prozess aus den Augen des Kunden zu durchleuchten. Wie definiert er das Produkt, was sucht er wirklich? Welche inhaltliche Relevanz hat der Text auf der Landingsite? Wie lange verweilt ein Kunde dort und wie schnell bricht er ab?
Selbst die den größten Adword-Spendings reichen nicht aus, um den Qualitätsfaktor einer Website zu überlisten. Dieser wiederum wird von der Erfüllung der Kundenerwartungen gefüttert. Und nur der Einklang der Ausgaben und der wahrgenommenen Qualität ergibt das hohe Ranking. Und da wissen wir ja seit einiger Zeit, dass alles ab Platz zwei eigentlich schwierig ist.
Diese Ansätze des Kundenprozesses und der Erwartungserfüllung eines Leistungsversprechens zum Endkunden sind so intensiv mit dem Ursprungsdanken des CRM verknüpft, dass es auch hier es sich lohnt tiefer in das System zu blicken. Näheres also später.

Was es sonst noch zu berichten gibt? Ja – die ungewöhnliche Einrichtung mit Seilbahnkabinen, Rutschen und Iglus existiert. Ja – es gibt wirklich Ben&Jerry Eiscreme für alle zu jeder Zeit an nahezu jeder Ecke im Gebäude und Ja – die geeks existieren auch noch. Aber die Playstations sind selten in Betrieb und in den Hängematten schlief auch niemand.

Dafür sind die Pläne zu spannend, die Visionen zu ambitioniert und die Vorstellung über die nächsten Schritte zu konkret – und das Unternehmen ist erwachsen geworden.

Ein Grund mehr, es genau zu beobachten und von ihm zu lernen. Ich habe in den letzten 20 Jahren kein Unternehmen kennengelernt, das die nächsten 20 Jahre von uns allen so deutlich verändern wird. Freuen wir uns darauf.

Es gibt kaum Geschäftsmodelle, die mehr unter Druck sind als die Messen. Nicht erst seit der Finanzkrise sind die meisten Messen rückläufig, wichtige Aussteller bleiben weg und veranstalten Hausmessen. Die Nachfrage geht eindeutig zurück und die meisten Marktteilnehmer reagieren mit Angebotserweiterung und Preissenkung. Jedes noch so kleines Städtchen hat ein Messe- und Kongresszentrum und natürlich eine eigene Messegesellschaft. Diese buhlen dann um die immer schlechter besuchten Ausstellungen, und da fällt natürlich nur ein Argument ein, um Besucher zu locken: kostenlose Teilnahme der wichtigsten Aussteller, Sonderpreise und viele, viele kostenlose Tickets.

Dabei ist gerade die Messe eines der wichtigsten und ältesten Geschäftsmodelle der Welt. Schon vor über 3000 Jahren brachten die Messen die wichtigsten Mitspieler einer Branche zusammen, die Wollmessen im Mittelalter waren der gesellschaftliche und wirtschaftliche Höhepunkt und in Zeiten des kalten Krieges waren die Messen die einzigen offiziellen Begegnungsplattformen. Das Geschäftsmodell ist weiterhin attraktiv, bedarf aber einer konsequenten Innovation.

Wie dies geschehen kann zeigt der Berliner Unternehmer Karl-Heinz Müller und sein Team (heute etwa 90 Festangestellte) mit der Veranstaltung BREAD & BUTTER – tradeshow for selected brands. Vor 8 Jahren als Alternative zur Interjeans in Köln gegründet, hat sie sich mittlerweile zum Branchentreff No. 1 entwickelt. Die Leadmesse für die Fashion Branche (nicht nur für Street-Fashion) zog im Sommer 2009 etwa 100.000 Besucher in die neue Location am Flughafen Tempelhof in Berlin.

Der Flughafen Berlin Tempelholf mit dem Luna Park

Wir waren zur Berlin Rückkehr Premierenveranstaltung (nach 4 Jahren Barcelona) dort:

• Mach das Nebengeschehen zum Hauptgeschehen!
  BREAD & BUTTER hat es geschafft, das Geschehen neben den Messeständen in Szene zu setzen. Dazu gehören die Events während der Messe (z.B. die G-Star Modenschau), die Erholungszonen (der Luna Park auf dem Vorfeld als Inselgruppe) und besonders die Pre-, Abend- und Post-Veranstaltungen (Parties, Besichtigungen, Begegnungen mit außergewöhnlichen Menschen). Dies lässt die eigentliche Messe aber nicht in den Hintergrund geraten, sondern hier muss man sein, um sich das Nebengeschehen erst ermöglichen zu können.
• Außerordentlicher Service und Differenzierung sind möglich!
  Hauptkundengruppe sind natürlich die ca. 650 Aussteller, die jedes Jahr in Qualität und Quantität wachsen. Diese werden nach einem ausgeklügelten Servicekonzept betreut. So hat jeder Aussteller nach Kundensegment einen eigenen Betreuer, der auf Sprache und Kultur hin ausgebildet ist. Extrawünsche sind überhaupt kein Problem, sondern eine Quelle für Innovation und Kundenbegeisterung. Dabei zeigen Müller und sein Partner Matthias Schmid, dass dieser Service fast immer nur eine Einstellungssache ist und nicht eine Folge von überhöhtem Geldeinsatz.
• Deine Kommunikation muss anders sein!
  Von Beginn an haben BREAD & BUTTER – Macher auf die Kommunikationsstärke „Alles anders“ und „Innovation ist möglich“ gesetzt. So sind die Locations niemals einfache Messebauten sondern man begann in einem alten E-Werk, hat schon in Industriehallen sein Heim aufgeschlagen und ist jetzt im Jahrhundertbauwerk Flughafen Tempelhof angekommen. Ebenso geschieht die Markenkommunikation über das Medium Film. Die Trailer auf der Website sind wahre Leckerbissen und zeigen eine Emotion, die ziemlich einzigartig in der Messelandschaft ist. Einfach mal ansehen!
• Mitarbeiter als kontinuierlicher Schlüsselfaktor!
  Im Gegensatz zu vielen Messegesellschaftern und Ausstellern setzt die BREAD & BUTTER nicht auf temporäre Kräfte, Aushilfen und wenig motivierte Messe – Mitarbeiter. Das Kernteam ist das ganze Jahr beschäftigt und die Service- und Call-Center Kräfte sind auch alle im BREAD & BUTTER – Headquarter nahe des Hackeschen Markts (natürlich sehr beeindruckend eingerichtet) stationiert. Die Mitarbeiter werden auch spezifisch selektiert und müssen der BREAD & BUTTER – Philosophie, einer Mischung aus Easy Going und hoher Effektivität. Hier spielen Weiterbildung und Coaching sowie der Kultfaktor eine sehr entscheidende Rolle.
• Liebe zur Qualität und zum Detail!
  Bei BREAD & BUTTER Publications – und seien es nur sogenannte Kleinigkeiten – spürt man das Engagement und das Qualitätsstreben. Dies kann man an der Brand Bible, dem schon zum Standardwerk geworden Veranstalterindex sehen, der visuell einzigartig gemacht ist – oder an dem Besucherguide (Tradeshowguide), der in fünf verschiedenen Sprachversionen erhältlich ist. – Oder an der B&B for Charity Kollektion, an der mehrere Aussteller beteiligt sind und bei dem ein erheblicher Anteil der Einnahmen einer gemeinnützigen Organisation zugute kommt. Also kein Produkt, das man nach der Messe wegwirft. Oder bei den Vorbereitungsunterlagen, die einfach gut und praktisch gemacht sind und viel Vorfreude auf die Veranstaltung auslösen. Oder bei den Telefonaten mit den Mitarbeitern, die den Eindruck vermitteln, man wäre etwas Besonderes und BREAD & BUTTER sich darauf freut, dass man persönlich vorbeikommt. Oder noch dies, oder noch jenes Detail…

BREAD & BUTTER ist ein tolles Rollenbeispiel für die Rule of 20. Intuitiv und mit Sinn für das Textilgeschäft haben Müller und Schmid es geschafft, so attraktiv zu sein, dass die wichtigsten Kunden (Boutiquen, Einkäufer, Fachhandel), die Partner (Modehersteller), die Experten (Media, Künstler, Mode-Gurus) und Mitarbeiter (Service, Top Management Betreuer, Organisation) zu einer nicht kopierbaren einzigartigen Gruppe zusammengewachsen sind. Hier ist es inzwischen eine Ehre, dazuzugehören und andere in das Netzwerk hineinzubringen. Schlüsselpersonen, wie die großen Marken, das Top Management der Industrie und die jungen Wilden lassen erahnen, dass man mit diesem „Gebräu“ auch noch andere Veranstaltungen und Event machen kann. Ambitionierte Innovationen stehen an, und BREAD & BUTTER wird noch so manches traditionelle Geschäftsmodell in Unruhe versetzten. Mehr dazu einmal zu einem späteren Zeitpunkt…

Eine der größten Visionäre in der deutschen Wirtschaftsgeschichte war unbestritten der Namensgeber der großen Luftschiffe. Aber er sollte uns nicht nur wegen seiner Verdienste um die Luftfahrt im Gedächtnis sein. Er war auch einer der ersten Menschen, die bewusst oder unbewusst ein regionales Cluster geschaffen haben. Von seinen Ideen und seinem Unternehmergeist profitiert die gesamte Bodenseeregion seit mehr als 100 Jahren und er hat so starke Wurzeln gelegt, dass es auch für die nächsten 100 Jahre reichen sollte.

Lange bevor wir mit dem Silicon Valley das aktuelle Rollenmodell für Clusterbildung glauben gefunden zu haben, hat der Graf vor unserer Haustür längst ein solches gebildet.

Graf Zeppelin

Als direkte Nachfahren, ehemalige Mitarbeiter, Weggefährten und Ausgliederungen zählen der Flugpionier Dornier mit seinen Motoren und Automobilen, Wilhelm Maybach mit seiner Firma oder der führende, aber kaum bekannte Weltmarktführer für Mischer- und Automatikantriebe die ZF in Friedrichshafen. Nicht zu vergessen der eigentliche Zeppelin Konzern, der sich zu einem Handelsunternehmen in Garching bei München und einem Industriebereich am Bodensee entwickelt hat und gemeinsam mit der ZF ein 15 Mrd.-Unternehmen ist. Und dies immerhin unter der Organisation der gemeinnützigen Zeppelin-Stiftung, die der Graf vor 100 Jahren ins Leben gerufen hat.

ZF Technik in einem PKW

Wie hat der Graf dies erreicht? Vor allem durch die Kraft der Vision und seinen Führungs- und Entwicklungsansatz von Menschen. Er hat vieles anders gemacht als es damals und heute proklamiert wurde:

• Jungunternehmer mit 58 Jahren
  Erst als er aus dem Militär 1891 entlassen wurde, gab er seinem unternehmerischen Streben nach und machte sich selbstständig. Die meisten Kenntnisse musste er sich erst aneignen und die sichere Beamtenlaufbahn durch das risikoreiche Unternehmerleben ersetzen.
• Förderung der besten Mitarbeiter
  Zeppelin war dafür bekannt, dass er sich die besten und stärksten Charaktere suchte. Menschen wie Maybach, Dornier oder der langjährige Geschäftsführer Hugo Eckener waren nicht leicht zu führen, aber Zeppelin lies ihnen viel Freiraum und gab ihnen ein Grundvertrauen. Er wusste, dass er nicht alles selbst machen konnte und für seine gewagte Vision die besten Kräfte brauchte. Ebenso förderte er die Selbstständigkeit der Schlüsselmitarbeiter früh und tatkräftig.
• Permanente Krise und trotzdem hohe Motivation
  Schon nach dem Jungfernflug ging im erstmals das Geld aus und er musste das Unternehmen auflösen und das Luftschiff in Teilen verkaufen. Bei der zweiten Chance musste er notlanden und das neue Luftschiff stieg niemals wieder auf. Das dritte Luftschiff verbrannte bei der Testfahrt für das Militär in der Nähe von Stuttgart und ihm ging wieder das Geld aus. Und immer wieder war es der Graf selbst, der seine engen Mitarbeiter antrieb und davon überzeugte, dass es doch geht.
• Die größte Krise war der innovativste Moment
  Der Brand von 1908 wäre das Ende gewesen, hätte nicht ein Zuschauer spontan ein Sammelaktion begonnen, die eine beispiellose Hilfsbereitschaft im ganzen Land auslöste – es kamen 6 Million Mark zusammen, die den Grundstock für die weitere Arbeit und für die heute noch agierende Stiftung legten.
• Nicht der Gewinn steht im Vordergrund sondern die Realisierung eines Traumes
  Die ganzen Anstrengungen, Rückschläge und Schwierigkeiten konnte der Graf nur meistern, weil er immer an seine Vision und den Traum des Fliegens gedacht hat. Nicht der Gewinn der Unternehmung stand im Vordergrund und trieben ihn und seine Mitarbeiter an, sondern es war die Erfüllung und die persönliche Identifikation. Der Gewinn kann dann kommen, ist aber nicht das Ziel oder der Sinn des Arbeitens sondern eines der Ergebnisse aus der Arbeit.

Der Maybach Zeppelin war in den 30ern der automobile Gegenentwurf zur großen Depression. Passend zur Finanzkrise der Gegenwart startet das Remake.

Graf Zeppelin steht damit für eine Entwicklung, die zeigt, dass Ideen und die Förderung von Menschen das zentrale Element für wirtschaftliche Blüte sind. Damit stellt dieser Ansatz die zwar populäre, aber selten erfolgreiche  nationale Förderungspolitik, die sich nach Produkten oder Industriegruppen (man denke nur an das Biotechnologie oder das Nano-Cluster) ausrichtet, deutlich in den Schatten und lädt zum Umdenken ein.

Ziel der Förderung sollte es sein, charismatische und visionäre Unternehmer zu entdecken und zu begleiten – nicht Produkte oder Technologien. Wir brauchen einfach wieder ein paar mehr Talente ala Graf Zeppelin, dann muss uns nicht bange um den Wirtschaftsstandort sein – und wir hätten noch ein paar mehr erfolgreiche Bodensee-Cluster.